Искусство бизнеса

Ежедневно мы получаем множество советов. Каждый относится к ним по-своему: один просто слушает, а другой применяет на практике. И как же велико бывает разочарование, когда понимаешь, что потраченные на воплощение рекомендации усилия не оправдывают ожиданий. Наверное, если бы все заранее знали, насколько верно принятое решение или в какой мере полезен тот или иной совет, человечество избежало бы многих ошибок. Вот почему многие лидеры, руководители и просто нацеленные на рост люди в поисках эффективных решений или работающих технологий все чаще и чаще обращаются к истории ? многочисленных корпораций, общественных деятелей, выдающихся личностей, а то и целых стран. В этой статье мы обратимся к истории успеха компании «ЧЕХ Post Print House», о которой расскажет ее лидер Олег Чеховский

«ДТ»: Олег, расскажите, с чего началась Ваша история успеха?

О. Ч: Говорить сейчас о том, что все началось с покупки первого принтера, позволяющего печатать и продавать визитки, было бы нечестно. Ведь когда берешься за какое-то дело, ты не можешь быть на 100% уверен в его успехе, и действуешь на основании интуиции и предпринимательского чутья. Я тоже надеялся на фортуну. Затем, когда компания достигла определенного уровня и вышла на точку безубыточности, необходимо было выбрать дальнейшую стратегию развития. Я рассматривал и рост посредством внедрения новых продуктов, приносящих прибыль, и просто расширение посредством открытия новых филиалов и представительств. В итоге, осознал, что хотел бы заниматься чем-то новым и более масштабным. Так мой выбор пал на индустрию постпечатной отделки полиграфического материала.

Определившись с новым направлением, я поставил цель занять лидирующие позиции на рынке и приступил к действиям. Затем следовали 8 лет беспрерывной работы: ненормированные рабочие дни и отсутствие выходных, переживания о завтрашнем дне и судьбе моей компании, мучительные поиски эффективных методов, позволяющих отладить работу предприятия как единого часового механизма, приносящего прибыль. После многочисленных попыток пришло понимание того, что мне не хватает знаний и четкой отработанной технологии, которая поможет навести порядок в моей компании. Теперь я часто повторяю известную мудрость: «В бизнесе есть два типа компаний: те, что изменяются, и те, что исчезают». А так как изменения всегда нужно начинать с себя, я пошел учиться.

«ДТ»: Чем руководствовались при выборе места обучения?

О. Ч: Меня интересовали не статус или диплом, которые я получу в конце обучения, а методика и принципиально новые подходы к системе административного управления. Для меня было очень важно, насколько полезным и эффективным окажется это обучение, ведь от этого зависела дальнейшая судьба моих компаний. Часто, получив объем какой-то полезной информации, ты не знаешь, что с ней делать по факту, как извлечь из нее ощутимую пользу. Или же просто не находишь в себе настойчивости и времени внедрить теорию на практике. Поэтому банальные тренинги отпали сами собой. Когда я четко обозначил критерии отбора, количество претендентов существенно сократилось. Фактически на тот момент в поле моего внимания осталась только одна компания, предлагающая принципиально новый подход и дающая гарантию действенности метода, – «Высоцкий консалтинг» с программой «Школа Владельцев Бизнеса»..

«ДТ»: Расскажите подробнее о процессе обучения в ШВБ, на чем основывается ее методика?

О. Ч: Аудиторией программы являются владельцы малого и среднего бизнеса. Главной целью обучения было внедрение в компании основных инструментов управления, без которых владелец не может управлять, а компания не может эффективно развиваться. Проект был рассчитан на 8 месяцев.

Главная особенность обучения ? поэтапное внедрение в собственной компании полученных знаний. Результаты обсуждались и корректировались на занятиях, при этом «домашние задания» по применению того или иного бизнес-инструмента задавались до тех пор, пока он не начинал работать. Согласитесь, не часто встретишь такое отношение к себе и к своему бизнесу. Я такой подход последний раз видел разве что в школе.

Обучение зиждется на методике «Модель административного ноу-хау» (МАНХ) Л. Рона Хаббарда. Суть технологии заключается в построении идеальной оргструктуры предприятия, для чего необходимо сделать пять шагов. Первый ? создать оргструктуру компании; второй ? ввести управление на основании реальных показателей (статистик); третий ? внедрить финансовую систему, гарантирующую платежеспособность предприятия; четвертый ? отладить систему коммуникаций внутри организации, позволяющую оптимизировать рабочие процессы; пятый ? создать внутреннюю академию обучения персонала. Хотел бы обратить внимание на то, что МАНХ является международным стандартом, как и ISO 9001, но, в отличие от последнего, охватывает всю систему менеджмента. Компании, полностью внедрившие технологию МАНХ, после тщательной проверки сертифицируются, так же как и компании, внедрившие ISO. Принципиальное отличие этого стандарта состоит в том, что в нем не только говорится, что конкретно нужно делать, но и как. Его приняла Всемирная ассоциация владельцев бизнеса и топ-менеджеров WISE, работающая на основе учений Л. Рона Хаббарда. Эффективность модели подтверждается опытом огромного количества предприятий.

«ДТ»: Какие сложности возникали в процессе внедрения МАНХ?

О. Ч.: Второй этап административной технологии подразумевает внедрение статистик, позволяющих управлять компанией на основании реальных данных. Статистика ? это конкретный цифровой показатель, с помощью которого измеряется количество или качество продукта, произведенного компанией, подразделением или отдельным сотрудником. Согласно принципам МАНХ нет такой работы, которую невозможно измерить.

Изучив статистику своих сотрудников, я четко смог определить малопродуктивных людей. Конечно же, это вызвало бурю протестов у тех, кто только создавал видимость работы, а не производил по-настоящему ценный конечный продукт для моей компании. Большое значение имеет и то, что уже на этапе составления статистик сотрудник сам может проанализировать свою продуктивность и сравнить ее с другими людьми. Очень часто такая внутрикорпоративная конкуренция сама по себе стимулирует повышение эффективности. Еще одним неоспоримым преимуществом статистик является контроль ? не только каждого отдельного сотрудника, но и ситуации в целом. Это, в свою очередь, позволяет выявить проблему в организации еще на ранних стадиях и принять соответствующие корректирующие меры.

«ДТ»: Что еще ценного дало Вам обучение?

О. Ч.: Помимо понимания моделей поведения людей и способов разрешения различных стрессовых ситуаций, я получил еще одно неоспоримое преимущество ? время. Время, сэкономленное путем четко прописанных инструкций для каждого сотрудника, начиная от уборщицы и заканчивая топ-должностями административного персонала. Я больше не трачу времени на разъяснение того, кто и что должен делать. Я научился делегировать полномочия и обязанности и перестал все делать сам. И у меня появилась возможность уделять внимание другим аспектам моей жизни, а не только бизнесу, потому что теперь я спокоен: система работает и дает свои результаты. Напоследок, хотелось бы напомнить одну известную мудрость: «Если хочешь перемен в своем будущем ? стань этой переменой в настоящем».