Все в процесі

Справи йдуть правильно не тому, що хтось святий чи чудовий. Справи йдуть правильно, бо хтось змушує їх йти правильно

Достовірно відомо, що успіх будь-якої справи залежить від налагодженості та точності всіх її процесів. Процес є ні що інше як двигун і навіть у перекладі з латинської означає «просування». Дія, спрямоване отримання результату.

У виробництві поліграфічної продукції чіткість процесів відіграє ключову роль. При налагодженій схемі є незаперечне розуміння термінів виконання замовлень та якості продукції. Затримки та шлюб це недозволена розкіш у наш час.

Засновник компанії «Чех» Post Print Service Олег Чеховський та її директор Євгенія Васіна поділяться з нами своїм досвідом у реорганізації та оптимізації роботи своєї компанії.

Print+: Що спонукало Вас до реорганізації робочих процесів?

Є.В.: Реорганізація була зумовлена ​​необхідністю подальшого розвитку компанії. Що більше підприємство, то більше в нього проблем. Зміни організаційної структури допомогли нам збільшити продуктивність та скоротити час виконання робіт кожним відділом.

О.Ч.: Бажання має нормований робочий день і не вникати в кожен мінімальний рух тіла свого персоналу. Завдання управлінця – керувати, а не робити чиюсь роботу, навіть якщо знаєш, що зробиш її кращою.

Print+: З чого Ви починали?

О.Ч.: Для того, щоб розуміти, з чого починати, потрібно уважно подивитися на те, що відбувається у своїй компанії на даний момент. Тому насамперед ми склали організаційну схему підприємства. Вигляд «згори» дав чітке розуміння проблем, внаслідок чого народилася ідеальна оргсхема. З обов’язками кожного відділу та його тимчасових кордонів виконання роботи. Згідно з такою схемою підприємства, кожен відділ має свій кінцевий продукт, за який несе відповідальність. Нагадує мозаїку, в якій усе стоїть на своїх місцях і видно межі кожної складової. Після ретельного опрацювання моделі ми поступово приступили до впровадження через низку заходів.

Print+: На що були спрямовані ці заходи та які відділи вони торкнулися?

Є.В.: Було обрано два напрями реорганізації: зміни структури, що вже склалася, і запровадження інновацій. Виробничий процес вимагав впровадження нововведень, що ми здійснили. У роботу майже всіх відділів було внесено корективи.

Print+: У процесі реорганізації Ви дотримувалися якоїсь моделі?

О.Ч.: Будь-які зміни у процесі вимагають структурованого підходу. Необхідно провести аналіз виробництва «як є». Потім змоделювати «як має бути» і визначити методи досягнення цієї мети. Такий підхід допоміг нам запровадити усі зміни, залишалося лише контролювати.

Print+: Яка увага була приділена контролю?

О.Ч.: Без контролю не обходиться жодний серйозний захід. Як то кажуть: кіт із дому, миші – в танець. Важливо не тільки контролювати процес, а й сформувати у співробітників розуміння мети своєї роботи, і тоді ефективний підхід до послуг, що надаються компанією, буде забезпечений. Коли колектив розуміє важливість нововведень та своєї безпосередньої участі – ставлення до справи дуже змінюється.

Print+: Наскільки затребувана сьогодні оптимізація бізнес-процесів?

Є.В.: Якщо порівнювати бізнес із вирощуванням квітки, то оптимізацію можна порівняти з генною інженерією. Квітка може вирости сама, але тоді ніхто не гарантує, що вона вам сподобається. У нашій компанії метою оптимізації було визначення ефективності роботи та складання доступної та зрозумілої документації.

Print+: Як Ви визначили, що оптимізація дала результат?

Є.В.: Для цього є критерії оцінки, у нашому випадку це час виконання, собівартість, якість продукції та прибутковість підприємства. Вимірюючи такі параметри в різних часових проміжках можна легко визначити рухається компанія вгору або котиться вниз. Впроваджена система звітності допомагає у будь-який момент переглянути всі необхідні показники та оперативно відреагувати.

Print+: Які зміни зазнали кадри?

О.Ч.: Склади деяких відділів змінилися як кількісно, ​​і якісно. На пріоритетні процеси було виділено більшу кількість людей. Чіткий розподіл обов’язків збільшив ефективність персоналу.

Print+: На шляху до покращення компанії, з якими перешкодами Ви зіткнулися?

О.Ч.: Нововведення завжди пов’язані із труднощами. Насамперед проблема полягає в людях. Більшість звикла до усталених методів роботи, і всіляко намагалися перешкоджати нововведенням. Боротися з цим можна різними методами, починаючи від роз’яснювальних робіт і до звільнення. Але набагато дієвіший спосіб: сформувати загальну мету колективу. Мотивація та якісний підбір персоналу це довгострокова інвестиція, тому ставитися до неї слід серйозно.

Print+: Як у Вас відбувається підбір персоналу?

О.Ч.: Здебільшого підбір персоналу у нас відбувається через зовнішні джерела: Інтернет, преса, бази резюме. У цьому є свої переваги, так і свої недоліки. До переваг можна віднести великий вибір претендентів, що дозволяє за допомогою певних навичок та інструментів підібрати потрібну людину. Недолік полягає у надмірному витрачанні часу на пошуки.

Print+: Про які навички та інструменти для пошуку потрібних людей Ви говорите?

О.Ч.: Для отримання інформації про претендента до співбесіди ми використовуємо різні тести. Один із них це EXEC-U-TEST, який дозволяє поглянути на повний психологічний портрет людини. Таким чином, на співбесіді ми дізнаємося лише про найважливіші питання. Наприклад, типаж продуктивності.

Print+: Ви хочете сказати, що вибір претендента ґрунтується на його продуктивності?

Є.В.: Продуктивність це один із основних параметрів. Кожна компанія сама визначає собі основні якості своїх співробітників. Продуктивність це хороший показник швидкості та кількості роботи, залишається лише визначити якість.

Print+: Чи змінилася якість продукту після оптимізації бізнес-процесів?

Є.В.: Інновації у виробничому процесі вплинули на краще. Якість вийшло принципово новий рівень. Реорганізація позитивно вплинула як на якість, а й у швидкість роботи. Загалом цей захід став добрим кроком до «світлого майбутнього».

Print+: Скільки часу займає аналіз та оптимізація бізнес-процесів?

О.Ч.: На це питання немає однозначної відповіді. Все залежить від обсягів та типу підприємства. Ми витратили 8 тижнів створення моделі. Впровадження інновацій та контроль ведуться постійно. В оргсхему вносяться поправки та зміни. Виробництво це організм, згодом він росте та змінюється. Якщо результат відрізняється від необхідного, ми одразу аналізуємо, знаходимо проблему та вирішуємо її.

Print+: Що Ви порадите людям, які лише починають реорганізацію своєї компанії?

О.Ч.: На прикладі своєї компанії можу сказати одне: підходьте до вирішення цього питання комплексно. Побудуйте оргсхему підприємства, визначте слабкі місця та працюйте над ними. Проведіть аналіз усіх складових компанії для представлення всієї картини. Не варто відразу кардинально змінювати всю схему роботи, ні бездіяльність також нічого не дасть. “Синиця в руках” може при уважному розгляді виявитися “підсадною качкою”. Універсальних методів покращення роботи немає, тому потрібно достовірно знати, які необхідні зміни. Тільки чітке розуміння цілей, принципів роботи, структури компанії та її проблем допоможе налагодити процес.

Є ще один важливий момент у управлінні, який я помітив. Запитайте людину, яка у вас працює, про те, що їй подобається робити, до чого в неї лежить душа. До мене приходила на співбесіду дівчина на посаду секретаря. Я поставив їй таке запитання, вона відповіла: “Я люблю продавати”. Людина, яка прийшла працювати секретарем, але любить продавати, довго пропрацює на такій посаді? Скільки вовка не годуй, він все одно в ліс дивиться. Такий співробітник все одно піде туди, де йому справді сподобається працювати. Тому я взяв цю дівчину на роботу, але у відділ продажу. Навіть незважаючи на те, що вона раніше цим не займалася. Ми маємо чітку інструкцію, що співробітник відділу продажів повинен робити, як спілкуватися. Тож вчитися новому у нас легко.

Я робив такі помилки раніше – призначав свого хорошого менеджера директором, а в результаті він ставав поганим директором. І я втрачав обох співробітників, директора та менеджера, тільки тому, що керівником має бути людина, за якою йдуть люди. А якщо за людиною ніхто ніколи не йшов, як можна його призначити директором? Навіть якщо я поставлю йому корону, і за ним підуть люди, то тільки з однією мотивацією – гроші. Якщо грошей не буде, вони підуть.

А ви намагаєтеся, щоби співробітники мали якусь іншу мотивацію?

Гроші – найгірша мотивація. У моїй компанії заради грошей зараз не працює жоден співробітник. Оплачувати працю персоналу потрібно обов’язково, причому чим більше, тим краще. Але бізнес можна побудувати лише з тими, хто вірить у компанію, а не у зарплатню. Завдяки такому підходу за рік я знайшов 10 осіб (у компанії працюють 100 осіб – прим. ред.), дуже продуктивні як співробітники та класні як люди.

Я заводив до себе кожного співробітника і ставив 2 питання: яка мета нашої компанії? і яка ціль у тебе? Кожен із співробітників мав свої особисті цілі, а в компанію вони прийшли заробляти гроші. Тому дуже важливо встановити правильно і цілі компанії та розвинути правильну мотивацію у співробітників. Компанія – це сім’я.

За яким принципом ви зараз приймаєте персонал у компанію?

Коли на співбесіду приходить потенційний співробітник, ми одразу даємо прочитати всі його посадові обов’язки. Якщо він не лякається цього, ми беремо його на випробувальний термін – половину дня на своїй передбачуваній посаді, іншу половину він займається ще якоюсь роботою – кур’єром, помічником секретаря тощо. Головний бухгалтер, наприклад, на випробувальному терміні працював у нас ще кур’єром. Якщо казати образно, це допомагає зняти корону з голови співробітника. Такими методами ми створюємо собі свою компанію, де люди будуть добре працювати і видавати якісний продукт своєї праці.

Раніше для мене було загадкою, як працюють копіювальники. Такою самою загадкою, як і бухгалтерія. У нас було два співробітники, які, користуючись цим, намагалися диктувати свої умови та ускладнювали роботу. Ми розробили для них посадові інструкції, зняли їхню роботу на відеокамеру, і тепер можемо взяти будь-якого іншого фахівця в компанії, навіть вантажника, і за кілька днів підготувати його за допомогою цих інструкцій до роботи копіювальника.

Старий персонал дуже негативно сприймав зміни, не хотів їх приймати. Я зрозумів, доки таких співробітників не звільниш, справа вперед не рушить. Я думаю, що ті інструменти, які я отримав та впровадив одним із перших, скоро «підуть» Києвом. Тому що вони працюють.

Як ви взаємодієте з іншими випускниками ШВБ, зокрема з «БВІ-Прінтом» та «Тріадою», які теж навчалися разом з вами?

Кожен із нас запровадив свій інструмент – у «БВІ» добре розробили фінпланування, у «Тріаді» систему статистик, у нас – посадові інструкції. І ми допомагаємо один одному впроваджувати інші інструменти, в яких сильна кожна з наших компаній.

Який головний висновок ви зробили під час навчання?

Якщо розглядати проблеми всередині компанії як пожежі, які виникають то на одній ділянці, то на іншій, то раніше я їх гасив за принципом, на який я маю час, який мені зручніше. Зараз я зрозумів, що не треба гасити пожежі, треба знайти палителя. Коли ви знаходите причину, то можете з нею спокійно працювати далі – нічого спалахувати вже не буде. А причина пожежі у компанії стандартна – це керівник. Він ніколи не хоче показувати на себе пальцем, керуючись принципом “Я ж дав гроші, в чому ще проблема?”

Зараз за деякими напрямками діяльності ми ставимо собі за мету зайняти 60% ринку в Києві. І ми до цього йдемо послідовно – ми показуємо людям, чим ми займаємось. Ми відкрили нову друкарню. Прибуток компанії хоч і не колосально, але зріс. Я пишаюся тим, що жоден співробітник у компанії не отримує зараз менше, ніж до початку фінансових труднощів в Україні. Я змінився, за мною змінилася і моя компанія.