Вперше та надовго

Публікація у Print Plus серпень 2010р.

«У житті завжди трапляється вперше. Ми змінюємося – значить, живемо. .» Олег Чеховський розміняв уже другий десяток у поліграфії. Розваги. Відпочинок». За ці роки видавництво переросло в рекламне агентство, а потім і в успішну постдрукарську друкарню. триматися і постійно розвивати.» – наголошує Олег Іванович

Коротка історична довідка групи компаній «ЧЕХ»

Поліграфією Олег Чеховський впритул зайнявся з 1999 року. Його історія нагадує історії успіху багатьох великих компаній – поступовий та ґрунтовний прогрес. Починав з покупки ризографа, цей «ветеранистий» GR3770 досі прикрашає офіс «ЧЕХ» на Межигірській, 25. Змінювалося його місце розташування в нішах поліграфічного ринку, але суть, заради якої все будувалося залишалося єдиною – спасибі в очах замовників і невелике грошове возна. Будь то перший комплект візиток у 1999 році або матове припресування з гібридним лаком та багаторівневим конгревом у 2010 році. Бажання отримувати задоволення від результатів роботи – єдина та незмінна суть його компанії.

Інтуїція та чуття допомогли Олегу знайти свій базовий сегмент. Ще у 2005 він відчув ринковий попит на послуги УФ-лакування та вирішив інвестувати кошти у відповідне трафаретне обладнання – General німецького виробництва. Заняття ніші послуг з УФ-лакування стало визначальною у подальшому розвитку групи компаній. За ці роки їм придбали великий парк постдрукарського обладнання — так утворилося підприємство ЧЕХ Post Print House – на сьогодні, одна з найбільших друкарень постдруку в Києві. «Післядруки – це те майбутнє, за яким стоїть весь друкований ринок. Друкарні удосконалюються у швидкості друку та здешевленні процесу в цілому, ми ж – майстри оздоблення в естетичній красі. Загальна тенденція така, що друкована продукція вже впливає не тільки на зір, але й зачіпає інші органи почуттів, такі як дотик і нюх, формуючи повний і закінчений образ продукту, який купує кінцевий споживач.

Перші досягнення перемішувалися і з першими невдачами, перші втрати з першими придбаннями. «Придбавши власний офіс, ми почали дуже активно зростати. Ми навіть не йшли, а бігли, з величезною швидкістю. І у нас виникли певні проблеми, бо коли всі займаються всім, у результаті не встигають половину, а про другу половину просто забувають. Тоді ми прийняли рішення про вужчий поділ обов’язків та напрямів діяльності компанії. Таке рішення виявилося успішним і спричинило відчутний ефект, але не надовго. Намагаючись вирішити все сам, я зрозумів, що звалив на себе занадто велику ношу, і багато пропустив в управлінському аспекті. Тож навесні 2008 р. ухвалив рішення йти вчитися, як правильно створювати підприємство на базі наявного обладнання та кола клієнтів», — згадує Олег. Він вважає, що до 2008 року підприємство працювало більшою мірою інтуїтивно, ніж усвідомлено. Функціональні обов’язки співробітників Олег Іванович визначав досить вдало, і це давало можливість триматися компанії на плаву. Втім, було очевидно, що у компанії була відсутня грамотна управлінська структура, що сприяло ефективнішому розвитку.

«Я створював компанію на інтуїтивному рівні, розуміючи, що директор, бухгалтер, дизайнер, кур’єр. А хто і що маю робити, які «Статистики» виконувати, я не розумів. Коли у компанії було до 8 осіб, вона була самоорганізованою. Будь-яка компанія, що росте, стикається з проблемою людського чинника», — підкреслює Олег. Так склалося, що разом із засновниками друкарні «Тріада» на конференції Wise в Україні, Олег Чеховський прослухав близько тридцяти доповідей, однією з яких був виступ Олександра Висоцького. Воно здалося Олегу досить конструктивним, після чого дозріло бажання пройти навчання у компанії «Висоцький консалтинг».

На той час на рахунку Олега вже було кілька семінарів і він звернув увагу, що коли приходиш на певний семінар, за цілий день вислуховуєш сто класних ідей, які намагаєшся впровадити протягом тижня-двох. І виявляється, що більшість співробітників не готові приймати екстрені новації. Крім того, більшість ідей забуваються дорогою. Ідеї ​​працюють лише тоді, коли є система. Тобто необхідна комплексна покрокова схема впровадження. «Головне правильно ставити цілі, вірити в них та ділитися своїми ідеями з оточуючими. Коли ховаєш ціль у собі, то поміняти її можеш за дві секунди – з собою ти завжди домовишся, а ось перед колегами може бути і соромно» — з усмішкою поділився з нами Олег.

«Тоді, я порахував, скільки втрачаю (недозаробляю) грошей, маючи у підпорядкуванні людей, які не вміють працювати. Найбільші збитки зумовлені недозароблянням свого капіталу. Потрібно навчитися шукати правильних співробітників, які виробляють якісний продукт. Тому я вирішив піти до «Школи власників бізнесу». Навчання в ній було поділено на періоди, відповідно ідеї були розбиті на сім місяців, що давало можливість щомісяця впроваджувати по 15-20 ідей. А фахівці, які здійснюють навчання, перевіряли, чи виконане домашнє завдання», — розповідає Олег.

Сьогодні Олег Чеховський каже, що навчання дало йому дуже багато. Насамперед воно визначило той факт, що сьогодні група компаній «ЧЕХ» значно змінилася. Тут тепер весь виробничий цикл розписано до найменших нюансів. Перед прийомом на роботу кожен співробітник ознайомлюється з так званим «Капелюхом», де в дещо несподіваній формі прописуються обов’язки, права та очікування від фахівця. Прочитавши такий «Капелюх» для секретаря, ми були дещо шоковані, оскільки він містив, наприклад, ілюстровану програму з фотографіями пряників з «Фуршету» та печива «Вушка», які слід купувати Олегу Івановичу. На думку Чеховського, секретарі дуже чітко повинні розуміти значення слова «Секретар» у «Тлумачному російському словнику». Адже часто ніхто не може прояснити третю дефініцію слова, де зазначено, що «секретар – це виборчий керівник організації». Крім цього, у «капелюсі» секретаря наводиться тлумачення таких слів як «друкарня», «секція», «ввічливість», «офіс-менеджер».

«Менеджери з продажу не знали значення слова «продати». А воно походить від слова «віддати» (якийсь товар чи послугу) та натомість отримати гроші. А у нас менеджери із продажу просто віддавали послугу. Після прояснення значення слова їм стало зрозуміліше, ніж вони займаються», — каже Олег.

Олег Чеховський вважає, що внесок кожного фахівця у загальну справу цілком може бути виміряний. Кожен співробітник веде звані «Статистики». Наприклад, для продавця аналізуються такі показники як кількість прорахунків та кількість реально проведених замовлень, природно кількість заведених на рахунки компанії коштів. Для кур’єра ключовим аспектом «Статистики» є кількість виїздів. З аналізу робляться відповідні висновки.

Вразила нас і така складова як аналіз якості виконання замовлень, включаючи відгуки клієнтів! Колонка «Менеджер» у цих аналізах у принципі безлика – lak2, lak3. Але що характерно, по колонці «Відгук клієнта» можна дуже чітко визначити ступінь задоволення роботою з тим чи іншим менеджером, а більш точно — якість виконання замовлень, пов’язаних з персоною того чи іншого менеджера.

Олег Іванович дуже оригінальний у своїх оцінках – він вважає, що кількість негативних відгуків далеко не завжди пов’язана з низькою кваліфікацією чи недоброзичливим ставленням менеджера, рівнем його компетенції. Олег вважає, що проблема значно глибша — у осередку особистісних якостей фахівця як властивості притягувати неприємності або ж уособлювати успішність. Це стосується дуже багатьох співробітників, кожен із яких прийому працювати всебічно тестується, зокрема щодо якості притягувати негатив.

Одним словом, наше перше знайомство із ДК «Чех» відбулося. У наступних номерах журналу ми більш детально розповімо про різні аспекти діяльності компанії: організаційну структуру, зміни, нові інвестиційні проекти. Також ми познайомимо читачів із ключовими співробітниками компанії, керівниками її структурних підрозділів…