Почни з себе

Засновник групи компаній «Чех», випускник першого потоку Школи Власників Бізнесу, Олег Чеховський поділився з Print Newsweek своїм досвідом реконструкції управління у своїй компанії.

Чому ви вирішили піти вчитися до Школи Власників бізнесу?

Усі люди, не лише керівники компаній, ходять на семінари, повертаються до компанії та протягом тижня-двох намагаються щось запровадити. Найчастіше це не виходить, тому персонал не підтримує нові зміни. І людина, яка була на семінарі, вважає, що це, можливо, недієва система. Зрештою, він нічого не впроваджує, і всі процеси в компанії йдуть по-старому.

На ШВБ проект був піврічний, а не двотижневий. І всі методи, які ми там вивчали, впроваджувалися паралельно із навчанням, поетапно, крок за кроком. Вже за два місяці співробітники моєї компанії зрозуміли, що зворотного шляху немає. Вони або почали ухвалювати нові правила, або звільнялися.

Як проходило впровадження нових засад управління?

Ми навчалися два тижні, отримували конкретні знання та чіткі завдання, що саме потрібно робити щодня до наступної сесії – проводити збори, впроваджувати якісь інструменти, оцінювати ефективність. І цей процес, а також його результати, у ШВБ також контролювали провідні семінари. Зазвичай, коли впроваджуєш нові методи управління, тебе ніхто не оцінює зверху – хто контролюватиме засновника, це нонсенс. Але насправді такі контроль та підтримка потрібні.

Усі нові методи, власне, були наведенням порядку у компанії. Співробітники почали розуміти, якими є їхні обов’язки, за що вони відповідають, кому підкоряються. Крок за кроком, як у будь-якій хорошій компанії. Під «хорошою» я маю на увазі ту, яка дійсно має систему управління.

Але не весь персонал вітав новий підхід, деякі співробітники вважали, що їх «запихають» у нові рамки. В результаті з моменту навчання до сьогодні я змінив у компанії 50-60% персоналу. Люди, які не погоджувалися з новими методами, не витримували та йшли.

Тобто ви протягом цього часу заново створювали структуру всієї своєї компанії?

Так, і це лише частина роботи. Найголовніша особливість ШВБ це те, що там навчають самих власників бізнесу. Як риба гниє з голови, так і підприємство валиться, якщо на чолі її стоїть некомпетентний начальник. Поки навчання стосуватиметься лише співробітників, а глава компанії залишатиметься осторонь цих змін, не зростатиме він сам, компанія не працюватиме ефективно. Насамперед потрібно вчитися тій людині, яка ставить цілі компанії, тобто її засновнику. А вже потім навчати директорів та менеджерів.

Щоправда, це те, що працює для вас. Якщо ви намагаєтеся запровадити якусь систему, і у вас це не виходить, ви кажете, що це неправда. А в мене вийшло, у моїй компанії це працює, отже, для мене це правда. Я пішов у ШВБ, тому що 12 років будував бізнес, включав до нього різні системи, запозичені у різних успішних, на мій погляд, компаній та окремих осіб, і намагався створювати з цього систему в себе. Виходив гібрид, який не працював.

Потім я побачив, що, будучи власником бізнесу, чомусь займаюся в компанії всім. У мене, в принципі, не було вільного часу. Я міг і за верстат вночі встати і почати друкувати тираж, бо не було кому це зробити – співробітники повинні йти вчасно, а замовлення треба робити терміново. Переді мною став вибір – або вирішити для себе, що в усіх структурах існують такі самі проблеми, і на цьому заспокоїтися, або визнати, що я чогось не знаю, і піти вчитися. Я вибрав другий варіант і пішов навчатись. Мені було жаль втратити свій бізнес, який я будував 12 років.

Ви зрозуміли, що втрачаєте бізнес тоді, коли почалася економічна криза?

За слово «криза» у нашій компанії штрафують уже рік. У нас чітке правило – криза у людей у ​​головах, а не у нас у країні чи компанії. Я десь прочитав фразу: «Мільйонерами стають або після війни, або за часів розрухи». Мені вона дуже сподобалася, вона актуальна й у наші дні.

Тобто проблеми накопичувалися в компанії всі 12 років, що вона існує, і ви в певний момент взялися їх кардинально вирішити за допомогою ШВБ?

Проблеми та труднощі в компанії у мене були завжди. Тому зараз у спілкуванні з колегами та клієнтами я визначаю себе та свою компанію до 2009 року, тобто до ШВБ, та після. Зараз це зовсім інше життя та бізнес. Я отримав колосальний обсяг знань, які впровадив та які працюють у компанії. Наприклад, мені практично перестали дзвонити співробітники протягом дня з проханням терміново вирішити якесь питання. Для порівняння, 12 років тому у мене телефон не замовк, я вирішував всілякі питання, це був жах – мені дзвонили і постачальники, і підрядники, і клієнти зі скаргами та подяками. Я просто не встигав займатися своїми власними, засновницькими справами.

Після ШВБ я нарешті можу насолодитися роботою засновника – визначати цілі компанії та стежити за тим, щоби директор її впроваджував. За нової схеми всією оперативною роботою займається саме директор. Засновник вже створив компанію, він поставив за мету своїм співробітникам і має насолоджуватися тим, що створив, а не орати як усі власники бізнесу в Україні. Як я, до того, як дізнався про ШВБ. Засновник – це творець, але при цьому він повинен створити таку компанію, в якій ефективна кожна ділянка роботи. Тепер організуюча схема нашої компанії зроїться з голови.

Якщо будувати компанію з самих низів, то може виникнути ситуація, коли хорошого менеджера з продажу, який працює в компанії багато років, підвищують посаду до директора відділу. А він виявляється неефективним на цій посаді, тому, наприклад, що не вміє керувати людьми. І керівник втрачає і директора, і менеджера одночасно.

Щоб розібратися з такими проблемами, я додатково пішов на курси «Перформія» — це компанія, яка займається наймом співробітників. Потрібно вміти дуже добре розуміти, яку людину ти береш на роботу. Щоб розбиратися в цьому, існує безліч тестів. Всі співбесіди тепер проводжу за 5-10 хвилин максимум. За цей час я можу визначити, чи підходить ця людина чи ні.

Які із впроваджених методів вже показали свою ефективність?

На моє спостереження за іншими компаніями, з якими ми разом займалися в ШВБ, не всі встигли повністю впровадити нові інструменти. Я впроваджую цю систему близько року, і розраховую, що це займе 2 роки. Зараз я розумію, що найбільший актив компанії – це люди. Керівники більшості українських друкарень поки що дотримуються іншого підходу, на їхню думку, активи – це друкарські машини чи цехи. Я теж раніше так міркував, але люди можуть піти і нічого не залишиться.

Ми розробили посадові інструкції щодо кожного співробітника, так звані «капелюхи», в яких чітко написано, в якому відділенні компанії він перебуває, за що відповідає, який його ЦКП (цінний кінцевий продукт). Все це об’єднано у велику організуючу схему. Принципу розробки цієї схеми вчили нас на ШВБ, а людей на «пости» у своїй компанії ми поставили самостійно.

Наша компанія має сім відділень. І на графіку ми можемо навіть прорахувати ціну помилки будь-якого співробітника. Наприклад, начальник відділу розвитку, в якому ми працюємо з рекламними агенціями, каже мені, що ми впустили клієнта. Ми дивимось у корінь проблеми на цій схемі – я взяв неправильного співробітника, не дав йому чітких інструкцій, не побачив, що він робить маленький продукт. Внаслідок його неправильних дій по ланцюжку ми втратили клієнта. Раніше таких співробітників у компанії було близько 60%. Доки не з’явилися статистики по кожній людині.

Ми запровадили систему статистик у компанії, і побачили, що один менеджер продає багато, інший мало, і показує вигляд, що робить багато. Але одержують вони однаково. Коли менеджер починає сам вести свою статистику та оцінювати її, то у багатьох випадках він відразу починає її підвищувати. Те саме відбувається і з друкарями – за однакової зарплати вони мають різну ефективність виробництва. Тому ми перевели співробітників на відрядну оплату праці.

Або, наприклад, бухгалтерія, найтемніша сфера роботи в компанії, навіть для директора. Це здається чимось складним, об’ємним, важливим та секретним. Але насправді якщо ви почнете вникати в бухгалтерію, то зрозумієте, що нічого складного в ній. У мене 12 років була проблема з бухгалтерією, поки крок за кроком я не почав розбирати, що вони роблять. Потім я кожному прописав інструкцію, в якій було зазначено, що має робити кожен із них. І питання з бухгалтерією у мене відпали самі по собі.

Дуже ефективними виявилися письмові комунікації ЗРС – закінчені рішення співробітників, – в яких вони описують ситуацію, наводять дані щодо неї та пропонують своє рішення. І тут починається найголовніше – прописуючи ці ЗРС, співробітники почали думати та вирішувати питання самостійно. Поки вони готують цей документ, то думають: навіщо я все це запитуватиму, якщо я сам можу все вирішити? І до мене більше не заходять з приводу. У мене заощаджується близько половини часу, а також кошти компанії.

До обов’язків секретаря входить перевіряти, чи працює оргтехніка. І якщо виникають проблеми, то не потрібно шукати вільну людину в компанії, саме вона звертається до ІТ-відділу, який вирішує це питання. Такий підхід забезпечує безперебійну роботу протягом дня. Також секретар наприкінці кожного робочого дня має перевіряти, чи вимкнено техніку після працівників. Повне вимкнення всіх комп’ютерів та принтерів на ніч дозволяє заощаджувати близько 1000 грн. на електроенергію на місяць. І так у всіх сферах. Як тільки ми прописали все до дрібних деталей, а співробітник зрозумів і підписав це, він стає більш уважним у роботі.

До нас прийшли два нові секретарі, які працюють уже за інструкцією. Я не маю до них жодних претензій, хоча раніше до кожного з попередніх секретарів вони були, завжди. А чи впливає це ефективність роботи компанії? Дуже сильно впливає.

Які помилки ви виявили в організації своєї компанії?

Я зрозумів, що не можна допускати, щоб людина в компанії поєднувала багато різних функцій, не сильно пов’язаних один з одним. Інакше він стає незамінним. А коли він розуміє, що він незамінний, то йому на думку спадають думки, наприклад, вимагати завищеної зарплати через навантаження або зовсім звільнитися. Але з іншого боку, коли людина поєднує стільки обов’язків, вона кожну з них виконує неякісно. Він як терапевт, який знає усі хвороби, знає, як їх лікувати. Але він поганий хірург, поганий офтальмолог. І коли у вас хворий зуб, ви йдете до стоматолога – вузького фахівця та професіонала. Так само й у бізнесі.

На ШВБ, коли ми почали впроваджувати оргсхему, кожному співробітнику роздали анкету, в якій він мав описати свої обов’язки, те, що він робить у компанії. Я був дуже вражений, коли, наприклад, мій менеджер з продажу написав, що він контролює виставлення рахунків, друк та ще 40 пунктів, які зовсім не входять до завдань менеджера з продажу. Його продукт – це просто продаж.

Коли ми склали схему, співробітник мав написати кожен свій обов’язок на окремому аркуші, ці аркуші ми розподілили по відділах. Я побачив, що відділ продажів у моїй компанії займається просто всім. Ми зауважували, що коли людина з відділу продажів звільняється, у нас утворюється дуже велика дірка у компанії. І усіма цими питаннями доводилося знову займатися керівнику.

Зараз я можу сказати з упевненістю, що тільки у нас у компанії по всій Україні є вже впроваджені «капелюхи» — посадові інструкції, в яких написано все, що ми хочемо від співробітників. Від перерахування обов’язків до дрес-коду та роз’яснення термінів, якими він користуватиметься у роботі. Існує такі ситуації, коли керівник та співробітник по-різному тлумачать один і той самий термін. Дуже важливо, щоб ми розмовляли однією мовою і користувалися одними поняттями в компанії, тоді буде розуміння.

Є ще один важливий момент у управлінні, який я помітив. Поставте запитання людині, яка у вас працює, про те, що їй подобається робити, до чого в неї лежить душа. До мене приходила на співбесіду дівчина на посаду секретаря. Я поставив їй таке запитання, вона відповіла: “Я люблю продавати”. Людина, яка прийшла працювати секретарем, але любить продавати, довго пропрацює на такій посаді? Скільки вовка не годуй, він все одно в ліс дивиться. Такий співробітник все одно піде туди, де йому справді сподобається працювати. Тому я взяв цю дівчину на роботу, але у відділ продажу. Навіть незважаючи на те, що вона раніше цим не займалася. Ми маємо чітку інструкцію, що співробітник відділу продажів повинен робити, як спілкуватися. Тож вчитися новому у нас легко.

Я робив такі помилки раніше – призначав свого хорошого менеджера директором, а в результаті він ставав поганим директором. І я втрачав обох співробітників, директора та менеджера, тільки тому, що керівником має бути людина, за якою йдуть люди. А якщо за людиною ніхто ніколи не йшов, як можна його призначити директором? Навіть якщо я поставлю йому корону, і за ним підуть люди, то тільки з однією мотивацією – гроші. Якщо грошей не буде, вони підуть.

А ви намагаєтеся, щоби співробітники мали якусь іншу мотивацію?

Гроші – найгірша мотивація. У моїй компанії заради грошей зараз не працює жоден співробітник. Оплачувати працю персоналу потрібно обов’язково, причому чим більше, тим краще. Але бізнес можна побудувати лише з тими, хто вірить у компанію, а не у зарплатню. Завдяки такому підходу за рік я знайшов 10 осіб (у компанії працюють 100 осіб – прим. ред.), дуже продуктивні як співробітники та класні як люди.

Я заводив до себе кожного співробітника і ставив 2 питання: яка мета нашої компанії? і яка ціль у тебе? Кожен із співробітників мав свої особисті цілі, а в компанію вони прийшли заробляти гроші. Тому дуже важливо встановити правильно і цілі компанії та розвинути правильну мотивацію у співробітників. Компанія – це сім’я.

За яким принципом ви зараз приймаєте персонал у компанію?

Коли на співбесіду приходить потенційний співробітник, ми одразу даємо прочитати всі його посадові обов’язки. Якщо він не лякається цього, ми беремо його на випробувальний термін – половину дня на своїй передбачуваній посаді, іншу половину він займається ще якоюсь роботою – кур’єром, помічником секретаря тощо. Головний бухгалтер, наприклад, на випробувальному терміні працював у нас ще кур’єром. Якщо казати образно, це допомагає зняти корону з голови співробітника. Такими методами ми створюємо собі свою компанію, де люди будуть добре працювати і видавати якісний продукт своєї праці.

Раніше для мене було загадкою, як працюють копіювальники. Такою самою загадкою, як і бухгалтерія. У нас було два співробітники, які, користуючись цим, намагалися диктувати свої умови та ускладнювали роботу. Ми розробили для них посадові інструкції, зняли їхню роботу на відеокамеру, і тепер можемо взяти будь-якого іншого фахівця в компанії, навіть вантажника, і за кілька днів підготувати його за допомогою цих інструкцій до роботи копіювальника.

Старий персонал дуже негативно сприймав зміни, не хотів їх приймати. Я зрозумів, доки таких співробітників не звільниш, справа вперед не рушить. Я думаю, що ті інструменти, які я отримав та впровадив одним із перших, скоро «підуть» Києвом. Тому що вони працюють.

Як ви взаємодієте з іншими випускниками ШВБ, зокрема з «БВІ-Прінт» та «Тріадою», які теж навчалися разом з вами?

Кожен із нас запровадив свій інструмент – у «БВІ» добре розробили фінпланування, у «Тріаді» систему статистик, у нас – посадові інструкції. І ми допомагаємо один одному впроваджувати інші інструменти, в яких сильна кожна з наших компаній.

Який головний висновок ви зробили під час навчання?

Якщо розглядати проблеми всередині компанії як пожежі, які виникають то на одній ділянці, то на іншій, то раніше я їх гасив за принципом, на який я маю час, який мені зручніше. Зараз я зрозумів, що не треба гасити пожежі, треба знайти палителя. Коли ви знаходите причину, то можете з нею спокійно працювати далі – нічого спалахувати вже не буде. А причина пожежі у компанії стандартна – це керівник. Він ніколи не хоче показувати на себе пальцем, керуючись принципом “Я ж дав гроші, в чому ще проблема?”

Зараз за деякими напрямками діяльності ми ставимо собі за мету зайняти 60% ринку в Києві. І ми до цього йдемо послідовно – ми показуємо людям, чим ми займаємось. Ми відкрили нову друкарню. Прибуток компанії хоч і не колосально, але зріс. Я пишаюся зараз тим, що жоден співробітник у компанії не отримує нині менше, ніж до початку фінансових труднощів в Україні. Я змінився, за мною змінилася і моя компанія.