тел.: +38 (044) 393 03 33  |  +38 (063) 100 43 63  |  email: sale7@cheh.kiev.ua    


  • Выборочный лак

  • Скретч

  • Выборочный лак

  • Скретч

  • 1
  • 2
  • 3
  • 4

Все в процессе

Дела идут правильно не потому, что кто-то святой или замечательный. Дела идут правильно потому, что кто-то заставляет их идти правильно

 

Достоверно известно, что успех любого дела зависит от отлаженности и точности всех его процессов. Процесс есть ни что иное как двигатель и даже в переводе с латинского языка означает «продвижение». Действие, направленное на получение результата.

В производстве полиграфической продукции четкость процессов играет ключевую роль. При налаженной схеме есть неоспоримое понимание сроков выполнения заказов и качества продукции. Задержки и брак это непозволительная роскошь в наше время.

Учредитель компании «Чех» Post Print Service Олег Чеховский и ее директор Евгения Васина поделятся с нами своим опытом в реорганизации и оптимизации работы своей компании.

Print+: Что побудило Вас на реорганизацию рабочих процессов?

Е.В.: Реорганизация была обусловлена необходимостью дальнейшего развития компании. Чем больше предприятие, тем больше у него проблем. Изменения организационной структуры помогли нам увеличить производительность и сократить время выполнения работ каждым отделом.

О.Ч.: Желание имень нормированный рабочий день и не вникать в каждое минимальное телодвижение своего персонала. Задача управленца – управлять, а не делать чью-то работу, даже если знаешь, что сделаешь ее лучше.

Print+: С чего Вы начинали?

О.Ч.: Для того, чтобы понимать с чего начинать, нужно внимательно посмотреть на то, что происходит в своей компании на данный момент. Поэтому первым делом мы составили организационную схему предприятия. Вид «сверху» дал четкое понимание проблем, вследствии чего, родилась идеальная оргсхема. С обязанностями каждого отдела и его временных границ на выполнение работы. Согласно такой схемы предприятия, каждый отдел имеет свой конечный продукт, за который несет ответственность. Напоминает мозаику, в которой все стоит на своих местах и видны границы каждой составляющей. После тщательной проработки модели, мы постепенно приступили к внедрению через ряд мероприятий.

Print+: На что были направлены эти мероприятия и какие отделы они затронули?

Е.В.: Были выбраны два направления реорганизации: изменения уже сложившейся структуры и введение инноваций. Производственный процесс требовал внедрения новшеств, что мы и осуществили. В работу практически всех отделов были внесены коррективы.

Print+: В процессе реорганизации Вы следовали какой-либо модели?

О.Ч.: Любые изменения в процессе требуют структурированного подхода. Необходимо провести анализ производства «как есть». Затем смоделировать «как должно быть», и определить методы достижения этой цели. Такой подход помог нам внедрить все изменения, оставалось только контролировать.

Print+: Какое внимание было уделено контролю?

О.Ч.: Без контроля не обходится ни одно серьезное мероприятие. Как говориться: кот из дома, мыши – в пляс. Важно не только контролировать процесс, но и сформировать у сотрудников понимание цели своей работы, и тогда эффективный подход к предоставляемым компанией услугам будет обеспечен. Когда коллектив понимает важность нововведений и своего непосредственного участия – отношение к делу сильно меняется.

Print+: Насколько востребована на сегодняшний день оптимизация бизнес-процессов?

Е.В.: Если сравнивать бизнес с выращиванием цветка, то оптимизацию можно сравнить с генной инженерией.Цветок может вырасти сам, но тогда никто не гарантирует, что он вам понравится. В нашей компании целью оптимизации было определение эффективности работы и составление доступной и понятной документации.

Print+: Как Вы определили, что оптимизация дала результат?

Е.В.: Для этого есть критерии оценки, в нашем случае это время выполнения, себестоимость, качество продукции и прибыльность предприятия. Замеряя такие параметры в разных временных промежутках можно легко определить движется компания вверх или катится вниз. Внедренная система отчетности помогает в любой момент просмотреть все необходимые показатели и оперативно отреагировать.

Print+: Каким изменениям подверглись кадры?

О.Ч.: Составы некоторых отделов поменялись как количественно, так и качественно. На приоритетные процессы было выделено большее количество людей. Четкое распределение обязанностей увеличило эффективность персонала.

Print+: На пути к улучшению компании с какими препятствиями Вы столкнулись?

О.Ч.: Нововведения всегда связаны с трудностями. В первую очередь проблема заключается в людях. Большинство привыкло к устоявшимся методам работы, и всячески старались препятствовать нововведениям. Бороться с этим можно различными методами, начиная от разъяснительных работ и вплоть до увольнения. Но гараздо более действенный способ: сформировать общую цель коллектива. Мотивация и качественный подбор персонала это долгосрочная инвестиция, поэтому относиться к ней следует серьезно.

Print+: Каким образом у Вас проходит подбор персонала? 

О.Ч.: В основном подбор персонала у нас происходит черезвнешние источники: Интернет, пресса, базы резюме. В этом есть как свои преимущества, так и свои недостатки. К преимуществам можно отнести большой выбор претендентов, что позволяет, с помощью определенных навыков и инструментов подобрать требуемого человека. Недостаток заключается в чрезмерной трате времени на поиски.

Print+: О каких навыках и инструментах для поиска нужных людей Вы говорите?

О.Ч.: Для получения информации о претенденте еще до собеседования мы используем различные тесты. Один из них это EXEC-U-TEST, который позволяет взглянуть на полный психологический портрет человека. Таким образом, на собеседовании мы узнаем только самые важные вопросы. Например, типаж продуктивности.

Print+: Вы хотите сказать что выбор претендента основывается на его продуктивности?

Е.В.: Продуктивность это один из основных параметров. Каждая компания сама определяет для себя главные качества свои сотрудников. Продуктивность это хороший показатель скорости и количества работы, остается только определить качество.

Print+: Изменилось ли качество продукта после оптимизации бизнес-процессов?

Е.В.: Инновации в производственном процессе повлияли в лучшую сторону. Качество вышло на принципиально новый уровень. Реорганизация положительно повлияла не только на качество, но и на скорость работы. В целом это мероприятие стало хорошим шагом к «светлому будущему».

Print+: Сколько времени занимает анализ и оптимизация бизнес-процессов?

О.Ч.: На этот вопрос нет однозначного ответа. Все зависит от объемов и типа предприятия. Мы потратили 8 недель на создание модели. Внедрение инноваций и контроль ведутся постоянно. В оргсхему вносятся поправки и изменения. Производство это организм, со временем он растет и изменяется. Если результат отличается от необходимого, мы сразу анализируем, находим проблему и решаем ее.

Print+: Что Вы посоветуете людям, которые только начинают реорганизацию своей компании?

О.Ч.: На примере своей компании могу сказать одно: подходите к решению этого вопроса комплексно. Постройте оргсхему предприятия, определите слабые места и работайте над ними. Проведите анализ всех составляющих компании для представления всей картины. Не стоит сразу кардинально менять всю схему работы, ни бездействие тоже ничего не даст. «Синица в руках» может при пристальном рассмотрении оказаться «подсадной уткой». Универсальных методов улучшения работы нет, поэтому нужно достоверно знать какие требуются изменения. Только четкое понимание целей, приципов работы, структуры компании и ее проблем поможет отладить процесс.

?ие.?  ?-?-=MsoNormal>            Есть еще один важный момент в управлении, который я заметил. Задайте вопрос человеку, который у вас работает, о том, что ему нравится делать, к чему у него лежит душа. Ко мне приходила на собеседование девушка на должность секретаря. Я задал ей такой вопрос, она ответила: «Я люблю продавать». Человек, который пришел работать секретарем, но любит продавать, долго проработает в такой должности? Сколько волка ни корми, он все равно в лес смотрит. Такой сотрудник все равно уйдет туда, где ему действительно понравится работать. Поэтому я взял эту девушку на работу, но в отдел продаж. Даже несмотря на то, что раньше она этим не занималась. У нас есть четкая инструкция, что сотрудник отдела продаж должен делать, как общаться. Поэтому учиться новому у нас легко.

 

Я совершал такие ошибки раньше – назначал своего хорошего менеджера директором, а в результате он становился плохим директором. И я терял обоих сотрудников, директора и менеджера, только потому, что руководителем должен быть человек, за которым идут люди. А если за человеком никто никогда не шел, как можно назначить его директором? Даже если я ему поставлю корону, и за ним пойдут люди, то только с одной мотивацией – деньги. Если денег не будет, они уйдут.

 

А вы стараетесь, чтобы сотрудники имели какую-то другую мотивацию?

 

Деньги – самая плохая мотивация. В моей компании ради денег сейчас не работает ни один сотрудник. Оплачивать труд персонала нужно обязательно, причем, чем больше, тем лучше. Но бизнес можно построить только с теми, кто верит в компанию, а не в зарплату. Благодаря такому подходу за год я нашел 10 человек (в компании работают 100 человек – прим. ред.), очень продуктивные как сотрудники и классные как люди.

Я заводил к себе каждого сотрудника и задавал 2 вопроса: какая цель у нашей компании? и какая цель у тебя? У каждого из сотрудников были свои личные цели, а в компанию они пришли зарабатывать деньги. Поэтому очень важно установить правильно и цели компании, и развить правильную мотивацию у сотрудников. Компания – это семья.

 

По какому принципу вы принимаете сейчас персонал в компанию?

Когда на собеседование приходит потенциальный сотрудник, мы сразу даем прочесть все его должностные обязанности. Если он не пугается этого, мы берем его на испытательный срок – половину дня на своей предполагаемой должности, другую половину он занимается еще какой-нибудь работой – курьером, помощником секретаря и т.п. Главный бухгалтер, например, на испытательном сроке работал у нас еще и курьером. Если говорить образно, это помогает снять корону с головы сотрудника. Такими методами мы создаем себе свою компанию, в которой люди будут хорошо работать и выдавать качественный продукт своего труда.

Раньше для меня было загадкой, как работают копировщики. Такой же загадкой, как и бухгалтерия. У нас было два сотрудника, которые, пользуясь этим, пытались диктовать свои условия и усложняли работу. Мы разработали для них должностные инструкции, сняли их работу на видеокамеру, и теперь можем взять любого другого специалиста в компании, даже грузчика, и за пару дней подготовить его с помощью этих инструкций, к работе копировщика.

Старый персонал очень негативно воспринимал изменения, не хотел их принимать. Я понял, пока таких сотрудников не уволишь, дело вперед не двинется. Я думаю, что те инструменты, которые я получил и внедрил одним из первых, скоро «пойдут» по Киеву. Потому что они работают.

 

Как вы взаимодействуете с другими выпускниками ШВБ, в частности с «БВИ-Принт» и «Триадой», которые тоже учились вместе с вами?

 

Каждый из нас внедрил свой инструмент – в «БВИ» хорошо разработали финпланирование, в «Триаде» систему статистик, у нас – должностные инструкции. И мы друг другу помогаем внедрять другие инструменты, в которых сильна каждая из наших компаний.

 Какой главный вывод вы сделали, пройдя обучение?

 Если рассматривать проблемы внутри компании как пожары, которые возникают то на одном участке, то на другом, то раньше я их тушил по принципу, на какой у меня находится время, какой мне удобнее. Сейчас я понял, что не нужно тушить пожары, нужно найти пожигателя. Когда вы находите причину, то можете с ней спокойно работать дальше – ничего загораться уже не будет. А причина пожара в компании стандартная – это руководитель. Он никогда не хочет показывать на себя пальцем, руководствуясь принципом «Я же дал деньги, в чем еще проблема?»

Сейчас по некоторым направлением деятельности мы ставим перед собой цель занять 60% рынка в Киеве. И мы к этому идем последовательно – мы показываем людям, чем мы занимаемся. Мы отрыли новую типографию. Прибыль компании хоть и не колоссально, но выросла. Я горжусь сейчас тем, что ни один сотрудник в компании не получает сейчас меньше, чем до начала финансовых трудностей в Украине. Я изменился, вслед за мной изменилась и моя компания.

PrintNews7_iul_vse_v_processe.pdf

Наталия Владимировна

руководитель

отдела продаж

тел.:   (044) 393-03-33

моб.: (063) 100-43-63

моб.: (050) 285-51-15

email: sale7@cheh.kiev.ua

skype: написать в скайп


Екатерина

Менеджер по работе с

клиентами

тел.:   (044) 393-03-33

email: sale7@cheh.kiev.ua

skype: написать в скайп

 

 

Новости

Апр 10, 2015

Акция! Скидки!!!!

Дорогие друзья! Поздравляем Вас с наступающим…
WITH_TASTE_1
Март 27, 2015

ПОЧЕМУ УДОБНО И ЛЕГКО РАБОТАТЬ С НАМИ?

ЧЕХ ПОСТ ПРИНТ 393-03-33,…

Пресса

Нояб 05, 2013

Люди, теряющие надежду...

Кто мы, какие мы, украинцы, россияне, славяне?…
Окт 16, 2013

Работа должна быть хобби...

ОЛЕГ ЧЕХОВСКИЙ: «РАБОТА ДОЛЖНА БЫТЬ ХОББИ,…

© 1998-2015 ЧЕХ ПП  |  Пост Принт