тел.: +38 (044) 393 03 33  |  +38 (063) 100 43 63  |  email: sale7@cheh.kiev.ua    


  • Выборочный лак

  • Скретч

  • Выборочный лак

  • Скретч

  • 1
  • 2
  • 3
  • 4

Начни с себя

Учредитель группы компаний «Чех», выпускник первого потока Школы Владельцев Бизнеса, Олег Чеховский поделился с Print Newsweek своим опытом по реконструкции управления в своей компании.

Почему вы решили пойти учиться в Школу Владельцев бизнеса?

Все люди, не только руководители компаний, ходят на семинары, возвращаются в компанию и в течение недели-двух пытаются что-то внедрить. Чаще всего у них это не получается, потому персонал не поддерживает новые изменения. И человек, который был на семинаре, думает, что это, возможно, недейственная система. В конечном итоге он ничего не внедряет, и все процессы в компании идут по-старому.

На ШВБ проект был полугодичный, а не двухнедельный. И все методы, которые мы там изучали, внедрялись параллельно с учебой, поэтапно, шаг за шагом. Уже через два месяца сотрудники моей компании поняли, что обратного пути нет. Они либо стали принимать новые правила, либо увольнялись.

Как проходило внедрение новых принципов управления?

Мы учились две недели, получали конкретные знания и четкие задания, что именно нужно делать каждый день до следующей сессии – проводить собрания, внедрять какие-то инструменты, оценивать эффективность. И этот процесс, а также его результаты, в ШВБ тоже контролировали ведущие семинаров. Обычно, когда внедряешь новые методы управления, то тебя никто не оценивает сверху – кто будет контролировать учредителя, это нонсенс. Но на самом деле, такие контроль и поддержка нужны.

Все новые методы, по сути, были наведением порядка в компании. Сотрудники начали понимать, каковы их обязанности, за что они отвечают, кому подчиняются. Шаг за шагом, как в любой хорошей компании. Под «хорошей» я подразумеваю ту, у которой действительно есть система управления.

Но не весь персонал приветствовал новый подход, некоторые сотрудники считали, что их «запихивают» в новые рамки. В результате с момента обучения до сегодняшнего дня я поменял в компании 50-60% персонала. Люди, которые не соглашались с новыми методами, не выдерживали и уходили.

То есть, вы в течение это времени заново создавали структуру всей своей компании?

Да, и это только часть работы. Самая главная особенность ШВБ это то, что там обучают самих владельцев бизнеса. Как рыба гниет с головы, так и предприятие рушится, если во главе ее стоит некомпетентный начальник. Пока обучение будет касаться только сотрудников, а глава компании будет оставаться в стороне от этих изменений, не будет расти он сам, компания не будет работать эффективно. В первую очередь нужно учиться тому человеку, который ставит цели компании, то есть ее учредителю. А уж потом обучать директоров и менеджеров.

Правда – это то, что работает для вас. Если вы пытаетесь внедрить какую-то систему, и у вас это не получается, вы говорите, что это неправда. А у меня получилось, в моей компании это работает, значит, для меня это правда. Я пошел в ШВБ, потому что 12 лет строил бизнес, включал в него разные системы, заимствованные у различных успешных, на мой взгляд, компаний и отдельных лиц, и пытался создавать из этого систему у себя. Получался гибрид, который не работал.

Потом я увидел, что, будучи владельцем бизнеса, я почему-то занимаюсь в компании всем. У меня в принципе не было свободного времени. Я мог и за станок ночью встать и начать печатать тираж, потому что некому было это сделать – сотрудники должны уходить вовремя, а заказ нужно делать срочно. Передо мной встал выбор – либо решить для себя, что во всех структурах существуют точно такие же проблемы, и на этом успокоиться, либо признать, что я чего-то не знаю, и пойти учиться. Я выбрал второй вариант и пошел учиться. Мне было жалко потерять свой бизнес, который я строил 12 лет.

Вы поняли, что теряете бизнес тогда, когда начался экономический кризис?

За слово «кризис» в нашей компании штрафуют уже год. У нас четкое правило – кризис у людей в головах, а не у нас в стране или компании. Я где-то прочитал фразу: «Миллионерами становятся либо после войны, либо во времена разрухи». Мне она очень понравилась, она актуальна и в наши дни.

То есть, проблемы накапливались в компании все 12 лет, что она существует, и вы в определенный момент взялись их кардинально решить с помощью ШВБ?

Проблемы и трудности в компании у меня были всегда. Поэтому сейчас в общении с коллегами и клиентами я определяю себя и свою компанию до 2009 года, то есть до ШВБ, и после. Сейчас это совсем другая жизнь и бизнес. Я получил колоссальный объем знаний, которые внедрил, и которые работают в компании. Например, ко мне практически перестали звонить сотрудники в течение дня с просьбой срочно решить какой-то вопрос. Для сравнения, 12 лет назад у меня телефон не замолкал, я решал всевозможные вопросы, это был ужас – мне звонили и поставщики, и подрядчики, и клиенты с жалобами и благодарностями. Я просто не успевал заниматься своими собственными, учредительскими делами.

После ШВБ я наконец-то могу насладиться работой учредителя – определять цели компании и следить за тем, чтобы директор ее внедрял. При новой схеме всей оперативной работой занимается именно директор. Учредитель уже создал компанию, он поставил цель своим сотрудникам и должен наслаждаться тем, что создал, а не пахать как все владельцы бизнеса в Украине. Как я, до того, как узнал о ШВБ. Учредитель – это создатель, но при этом он должен создать такую компанию, в которой эффективен каждый участок работы. Теперь организующая схема нашей компании сроится с головы.

Если строить компанию с самых низов, то может возникнуть ситуация, когда хорошего менеджера по продажам, который работает в компании много лет, повышают в должности до директора отдела. А он оказывается неэффективным в этой должности, потому, например, что не умеет управлять людьми. И руководитель теряет и директора и менеджера одновременно.

Чтобы разобраться с проблемами такого рода, я дополнительно пошел на курсы «Перформия» - это компания, которая занимается наймом сотрудников. Нужно уметь очень хорошо понимать, какого человека ты берешь на работу. Чтобы в этом разбираться, существует множество тестов. Все собеседования теперь я провожу за 5-10 минут максимум. За это время я могу определить, подходит ли мне этот человек или нет.

Какие из внедренных методов уже показали свою эффективность?

По моему наблюдению за другими компаниями, с которыми мы вместе занимались в ШВБ, не все успели полностью внедрить новые инструменты. Я внедряю эту систему около года, и рассчитываю, что в общей сложности это займет 2 года. Сейчас я понимаю, что самый большой актив компании – это люди. Руководители большинства украинских типографий пока придерживаются иного подхода, по их мнению, активы – это печатные машины или цеха. Я тоже раньше так рассуждал, но люди могут уйти, и ничего не останется.

Мы разработали должностные инструкции по каждому сотруднику, так называемые «шляпы», в которых четко написано, в каком отделении компании он находится, за что отвечает, каков его ЦКП (ценный конечный продукт). Все это объединено в большую организующую схему. Принципу разработки этой схемы нас учили на ШВБ, а людей на «посты» в своей компании мы поставили самостоятельно.

В нашей компании есть семь отделений. И на графике мы можем даже просчитать цену ошибки любого сотрудника. Например, начальник отдела развития, в котором мы работаем с рекламными агентствами, говорит мне, что мы упустили клиента. Мы смотрим в корень проблемы на этой схеме – я взял неправильного сотрудника, не дал ему четких инструкций, не увидел, что он делает маленький продукт. В результате его неправильных действий по цепочке мы потеряли клиента. Раньше таких сотрудников в компании было около 60%. До тех пор, пока не появились статистики по каждому человеку.

Мы ввели систему статистик в компании, и увидели, что один менеджер продает много, другой мало, и при этом показывает вид, что делает много. Но получают они одинаково. Когда менеджер начинает сам вести свою статистику и оценивать ее, то во многих случаях он сразу начинает ее повышать. То же самое происходит и с печатниками – при одинаковой зарплате у них разная эффективность производства. Поэтому мы перевели сотрудников на сдельную оплату труда.

Или, к примеру, бухгалтерия, самая темная сфера работы в компании, даже для директора. Это кажется чем-то сложным, объемным, важным и секретным. Но на самом деле, если вы начнете вникать в бухгалтерию, то поймете, что ничего сложного в ней. У меня 12 лет была проблема с бухгалтерией, пока шаг за шагом я не начал разбирать, что они делают. Затем я каждому прописал инструкцию, в которой было указано, что должен делать каждый из них. И вопросы с бухгалтерией у меня отпали сами собой.

Очень эффективными оказались письменные коммуникации ЗРС – законченные решения сотрудников, – в которых они описывают ситуацию, приводят данные по ней и предлагают свое решение. И здесь начинается самое главное – прописывая эти ЗРС, сотрудники стали думать и решать вопросы самостоятельно. Пока они готовят этот документ, то думают: зачем я буду все это спрашивать, если я сам могу все решить? И ко мне больше не заходят по любому поводу. У меня экономится около половины времени, а также средства компании.

В обязанности секретаря входит проверять, исправно ли работает оргтехника. И если возникают проблемы, то не нужно искать свободного человека в компании, именно она обращается в ИТ-отдел, который решает этот вопрос. Такой подход обеспечивает бесперебойную работу в течение дня. Также секретарь в конце каждого рабочего дня должна проверять, выключена ли техника после работников. Полное выключение всех компьютеров и принтеров на ночь позволяет экономить около 1000 грн. на электроэнергию в месяц. И так во всех сферах. Как только мы прописали все вплоть до мелких деталей, а сотрудник понял и подписал это, он становится более внимательным в работе.

К нам пришли два новых секретаря, которые работают уже по инструкции. У меня нет к ним никаких претензий, хотя раньше к каждому из предыдущих секретарей они были, всегда. А влияет ли это на эффективность работы компании? Очень сильно влияет.

Какие ошибки вы обнаружили в организации своей компании?

Я понял, что нельзя допускать, чтобы человек в компании совмещал много разных функций, не сильно связанных друг с другом. Иначе он становится незаменимым. А когда он понимает, что он незаменимый, то ему в голову приходят мысли, например, требовать завышенной зарплаты из-за нагрузок или вовсе уволиться. Но с другой стороны, когда человек совмещает столько обязанностей, он каждую из них выполняет некачественно. Он как терапевт, который знает все болезни, знает, как их лечить. Но он плохой хирург, плохой офтальмолог. И когда у вас больной зуб, вы идете к стоматологу – узкому специалисту и профессионалу. Так же и в бизнесе.

На ШВБ, когда мы начали внедрять оргсхему, каждому сотруднику раздали анкету, в которой он должен был описать свои обязанности, то, что он делает в компании. Я был очень впечатлен, когда, например, мой менеджер по продажам написал, что он контролирует выставление счетов, печать и еще 40 пунктов, которые совершенно не входят в задачи менеджера по продажам. Его продукт – это просто продажа.

Когда мы составили схему, сотрудник должен был написать каждую свою обязанность на отдельном листе, эти листы мы распределили по отделам. Я увидел, что отдел продаж в моей компании занимается просто всем. Мы замечали, что когда человек из отдела продаж увольняется, у нас образуется очень большая дыра в компании. И всеми этими вопросами приходилось опять заниматься руководителю.

Сейчас я могу сказать с уверенностью, что только у нас в компании по всей Украине есть уже внедренные «шляпы» - должностные инструкции, в которых написано все, что мы хотим от сотрудников. От перечисления обязанностей до дресс-кода и разъяснения терминов, которыми он будет пользоваться в работе. Существует такие ситуации, когда руководитель и сотрудник по-разному толкуют один и тот же термин. Очень важно, чтобы мы говорили на одном языке и пользовались одними понятиями в компании, тогда будет понимание.

Есть еще один важный момент в управлении, который я заметил. Задайте вопрос человеку, который у вас работает, о том, что ему нравится делать, к чему у него лежит душа. Ко мне приходила на собеседование девушка на должность секретаря. Я задал ей такой вопрос, она ответила: «Я люблю продавать». Человек, который пришел работать секретарем, но любит продавать, долго проработает в такой должности? Сколько волка ни корми, он все равно в лес смотрит. Такой сотрудник все равно уйдет туда, где ему действительно понравится работать. Поэтому я взял эту девушку на работу, но в отдел продаж. Даже несмотря на то, что раньше она этим не занималась. У нас есть четкая инструкция, что сотрудник отдела продаж должен делать, как общаться. Поэтому учиться новому у нас легко.

Я совершал такие ошибки раньше – назначал своего хорошего менеджера директором, а в результате он становился плохим директором. И я терял обоих сотрудников, директора и менеджера, только потому, что руководителем должен быть человек, за которым идут люди. А если за человеком никто никогда не шел, как можно назначить его директором? Даже если я ему поставлю корону, и за ним пойдут люди, то только с одной мотивацией – деньги. Если денег не будет, они уйдут.

А вы стараетесь, чтобы сотрудники имели какую-то другую мотивацию?

Деньги – самая плохая мотивация. В моей компании ради денег сейчас не работает ни один сотрудник. Оплачивать труд персонала нужно обязательно, причем, чем больше, тем лучше. Но бизнес можно построить только с теми, кто верит в компанию, а не в зарплату. Благодаря такому подходу за год я нашел 10 человек (в компании работают 100 человек – прим. ред.), очень продуктивные как сотрудники и классные как люди.

Я заводил к себе каждого сотрудника и задавал 2 вопроса: какая цель у нашей компании? и какая цель у тебя? У каждого из сотрудников были свои личные цели, а в компанию они пришли зарабатывать деньги. Поэтому очень важно установить правильно и цели компании, и развить правильную мотивацию у сотрудников. Компания – это семья.

По какому принципу вы принимаете сейчас персонал в компанию?

Когда на собеседование приходит потенциальный сотрудник, мы сразу даем прочесть все его должностные обязанности. Если он не пугается этого, мы берем его на испытательный срок – половину дня на своей предполагаемой должности, другую половину он занимается еще какой-нибудь работой – курьером, помощником секретаря и т.п. Главный бухгалтер, например, на испытательном сроке работал у нас еще и курьером. Если говорить образно, это помогает снять корону с головы сотрудника. Такими методами мы создаем себе свою компанию, в которой люди будут хорошо работать и выдавать качественный продукт своего труда.

Раньше для меня было загадкой, как работают копировщики. Такой же загадкой, как и бухгалтерия. У нас было два сотрудника, которые, пользуясь этим, пытались диктовать свои условия и усложняли работу. Мы разработали для них должностные инструкции, сняли их работу на видеокамеру, и теперь можем взять любого другого специалиста в компании, даже грузчика, и за пару дней подготовить его с помощью этих инструкций, к работе копировщика.

Старый персонал очень негативно воспринимал изменения, не хотел их принимать. Я понял, пока таких сотрудников не уволишь, дело вперед не двинется. Я думаю, что те инструменты, которые я получил и внедрил одним из первых, скоро «пойдут» по Киеву. Потому что они работают.

Как вы взаимодействуете с другими выпускниками ШВБ, в частности с «БВИ-Принт» и «Триадой», которые тоже учились вместе с вами?

Каждый из нас внедрил свой инструмент – в «БВИ» хорошо разработали финпланирование, в «Триаде» систему статистик, у нас – должностные инструкции. И мы друг другу помогаем внедрять другие инструменты, в которых сильна каждая из наших компаний.

Какой главный вывод вы сделали, пройдя обучение?

Если рассматривать проблемы внутри компании как пожары, которые возникают то на одном участке, то на другом, то раньше я их тушил по принципу, на какой у меня находится время, какой мне удобнее. Сейчас я понял, что не нужно тушить пожары, нужно найти пожигателя. Когда вы находите причину, то можете с ней спокойно работать дальше – ничего загораться уже не будет. А причина пожара в компании стандартная – это руководитель. Он никогда не хочет показывать на себя пальцем, руководствуясь принципом «Я же дал деньги, в чем еще проблема?»

Сейчас по некоторым направлением деятельности мы ставим перед собой цель занять 60% рынка в Киеве. И мы к этому идем последовательно – мы показываем людям, чем мы занимаемся. Мы отрыли новую типографию. Прибыль компании хоть и не колоссально, но выросла. Я горжусь сейчас тем, что ни один сотрудник в компании не получает сейчас меньше, чем до начала финансовых трудностей в Украине. Я изменился, вслед за мной изменилась и моя компания.

pn_08_SVB_Nachni_s_sebya.pdf

Наталия Владимировна

руководитель

отдела продаж

тел.:   (044) 393-03-33

моб.: (063) 100-43-63

моб.: (050) 285-51-15

email: sale7@cheh.kiev.ua

skype: написать в скайп


Екатерина

Менеджер по работе с

клиентами

тел.:   (044) 393-03-33

email: sale7@cheh.kiev.ua

skype: написать в скайп

 

 

Новости

Апр 10, 2015

Акция! Скидки!!!!

Дорогие друзья! Поздравляем Вас с наступающим…
WITH_TASTE_1
Март 27, 2015

ПОЧЕМУ УДОБНО И ЛЕГКО РАБОТАТЬ С НАМИ?

ЧЕХ ПОСТ ПРИНТ 393-03-33,…

Пресса

Нояб 05, 2013

Люди, теряющие надежду...

Кто мы, какие мы, украинцы, россияне, славяне?…
Окт 16, 2013

Работа должна быть хобби...

ОЛЕГ ЧЕХОВСКИЙ: «РАБОТА ДОЛЖНА БЫТЬ ХОББИ,…

© 1998-2015 ЧЕХ ПП  |  Пост Принт